中小企业是目前国民经济及社会发展的主力军，政府出台各项促进中小企业发展的政策，以帮助他们破解融资难融资贵、减轻税费负担及完善创新创业环境等。

而在目前经济环境下，中小企业的成长还会遇到多个难题，比如企业管理混乱、人才短缺、企业制度不完善，这些问题对于很多中小企业来说，都是客观存在的。

不过，很多中小企业还是在不断突破自我，逐渐长成到中大型企业，甚至大型企业。

也有一些中小企业并没有着急去扩张，而是专注于一个行业做下去。

虽然营业收入不大，但是公司盈利水平不错，并且在持续增长，甚至有的企业会深耕成为一个领域内的“隐形冠军”。

根据德国联邦外贸与投资署提供的数据，在德国，99.5%的企业为中小型企业，整个德国境内分布着数量众多的“隐形冠军”，每100万人口拥有16家隐形冠军企业，这一比例为全球最高。

据隐形冠军之父赫尔曼·西蒙早前的相关分析认为，在一个典型的隐形冠军企业中，首先存在着这样一个稳定的管理结构：

一个强有力的、时刻要求可控的领导，和一个能够发挥创造力、影响力、同时获得足够存在感的员工队伍。

中小企业将在未来扮演更重要的角色，企业领导在政策利好的同时要重视管理问题。

因为小企业和大企业一样，看似是资源或者资金不够去试错，其实背后的问题还在于如何管理。

以下三个有关中小企业的管理难题均来自世界经理人网站用户的真实反馈。

我老板就是一个非常典型的‘基层管理者’，而不是真正的制定战略并带领团队的领袖。

比如他会注意到每个人工作中的任何细节，如果一旦哪个细节出现纰漏，他就会给你指出，并且要详细了解出错的原因，然后再对你进行一次全面的思想工作教育。

本来一个小细节的错误，三言两语可能就解决了，但是我老板就会不惜花一个小时的时间来分析及以后做类似工作时的注意事项。

细节管理在一个企业成长过程中确实很重要，但是也得看是什么细节。

确实，老板如果把时间都用在扣细节上，就很难把目光放长远一些，毕竟人的大脑处理能力是有限的，这样很难把时间放在公司战略、客户关系以及市场观察有关的事务上。

对于中小企业来说，特别是家族企业，人才是非常缺失的。

一个企业的发展战略，也并非完全是单靠老板一人就能完成，他也需要身边人的真实且有用的信息。

而在这个关键的环节上，就会有人为了阿谀奉承提供虚伪信息，而有些人为了能表现自己的积极态度而提供无用信息，还有人为了不承担责任会放任老板的错误思维继续下去。

想必，人才机制对于中小企业也是一大难题，因为对于求职者来说，中小企业可能不如大公司有吸引力，包括福利待遇、晋升机制、员工培训等方面。

与发展方向的认知偏差

在企业发展阶段，老板本身的认知完全左右着企业的成长。

可能企业初期还能靠着勤奋，努力和运气成功。后面等企业处于稳定期之后，老板的认识即知识结构决定着企业的成长。

当然如果有人能改变老板的知识结构，也就会推动企业的成长！

思想有多远，我们就能走多远，领导的战略眼光决定企业的发展方向。

一个公司的发展方向可以成为是公司的制胜法宝，而如果没有合理的规划，也有可能是公司开始走下坡路的开始。

如果一直看不到行业的发展方向，往往也会断送先机，会让企业被对手压着走。

按照传统的企业周期生命理论，企业发展要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期。

很多小企业直接倒在创业期，因为很多创业者并没搞清楚什么是企业，习惯于用惯性思维去管理企业，其次是不知道企业发展四个阶段中管理要素有所不同。

对于上述中的三个管理难题，以下三个建议供参考。

建议一：拒绝做“事无巨细”的老板

注重细节不是把所有鸡毛蒜皮的小事都抓在自己的手里，细节就像一个“颗粒”，对于不同行业、不同专业、不同岗位的人，“颗粒”大小的标准是不一样的，更不是无限制地细下去。

中小企业规模有限，资源有限，这些客观上的局限了企业在人才、制度方面的展开，企业需要的人才，特别是高级人才不一定就会如愿得到。

因此，中小企业应根据自己的能力制定合适的发展策略，企业初创阶段，老板不可能只抓大事，不做具体事。

当企业逐步发展壮大，则老板则应逐步脱身于具体事务，企业由小到大无不经此过程。

建议二：中小企业也可以有诱人的薪资福利

对于中小企业，应完善人才机制。

首先制定并严格执行裁员制度，让寄生虫无处容身；

其二，制定并严格执行晋升制度，让员工事前预知自己的行为能获得怎样的回报，从而激励自己努力工作，此谓望梅止渴；

其三，尽量做到岗位定人，而不是人定岗位，尤其是家族企业要做到亲人与其他员工的同等待遇。

建议三：把握行业动态及制定长远规划

很多中小企业家，很有一种“小富即安”的思想。

于是也就没有危机意识，没有大思想、长远的规划。于是想的、做的都是眼前的、短视的。

这样子，其产品和服务及其他避免不了落伍、没创新、跟不上潮流，别说引领趋势，连把握趋势紧跟趋势都难。

逆水行舟不进则退，当新一轮浪潮到来时，很容易沦为淘汰的命运。

过去二十多年，赫尔曼·西蒙收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据，德国拥有1307家隐形冠军，是数量最多的国家，美国是366家，日本是220家，中国68家（约2.5%）。

为什么会有这么大的差距？

因为“隐形冠军”，他们大都是专注于一个领域，并且习惯一开始就把目光投向全球市场，对企业发展定位不一样，而中国很多中小企业很容易短视而陷入盲目扩张。

如果企业按照最大化利润来运行，那么长势会如灌木丛，一眼望过去是一大片，然而并不能长成参天大树。

现在市场竞争多讲究专业化，只有在某一个行业内不断进步才能生存下来。

正如浙江大学管理学院博士鲁柏祥所说：“做企业就是做事业，不是比谁做得大，而是比谁做得久。纵观企业史，我们只能观察到发展慢却活得久的企业，而看不到发展非常迅速同时又活得久的多元化企业。”

当然，中小企业的管理难题包括但并不仅限于上述三种情况，比如还存在亲近客户、保持专注、勇于创新方面的问题。