作为培训人（培训经理、培训机构或培训师），您是否每天都在面对着这样模糊的培训需求（姑且称之为需求）？您的第一反应是什么？马上找合适的培训课程，快点找很牛的培训师，亦或是再多问几个问题？

在《DDI全球领导力展望》报告中，关于正式学习的障碍中，首当其冲的两位是：与工作的相关度不够、与业务困境相关度不够。所以如果是通过的执行力、沟通、责任心等课程，其最大问题就是与学员工作和业务困境相关度不够。也就是没有找到学习产品所需要解决的场景。

什么是培训需求呢？需求一定是来自于差距，想要解决什么问题或者在哪些方面做得更好。是为了弥补理想与现实之间的差距。

那如何才能更好的支持业务，成为业务顾问呢？

一、你应该关注业务的哪些维度？

新举措是指为了业务发展所需要采取的新的举措。这时候会对业务人员带来新的能力上的要求。

比如电信行业原有的客户发展更多是在营业厅等客上门，在日趋激烈的竞争环境下，营业厅需要开展社区营销，也就是所说的从坐商到行商。这时候，对于营业员来说就需要具备营销策划、社区公关、社区营销等相关能力。

再比如电影市场，和票房直接相关的因素，除了电影质量本身的口碑外，另一个更为重要的关键因素是排片量。对跑电影发行的销售人员来说，排片表决定一切，所以，我们经常看到一部电影上映前，销售人员在各大影院奔跑，争取更多的排片量。然而随着格瓦拉等电影票在线选座网站的兴起，选座网上的数据和粉丝在移动端的影响力成为排片量升降的新筹码，销售人员的业务重心也从频繁出差争取排片转到经营粉丝上来了。

2、应对客户新问题

业务发展过程中总会碰新问题，企业的成长与壮大，也是就是解决一个又一个问题到征途。从企业角度往外看，典型问题有销售指标无法完成，客户回款周期不断拉长，甚至出现呆账、坏账。从客户角度往内看，企业内部运营过程中产品研发周期不可控、物流配送不及时等都是问题。

更值得注意的是，客户需求和变化往往具有多样性、多变性、隐蔽性、复杂性，使得人们难以驾驭。改革开放初期，我们的物资供应相对匮乏，客户需求几乎完全以产品需求为主。

如今社会在满足个人自身物质、生理需要的基础上，逐步追求更广泛的社会及自然环境等作用关系中的种种需要。随环境的变化和一系列条件的满足，人们具备或正在具备追求更高层次生活的愿望和能力。随之而来的是，客户也在由对生存的需求更多地转向对享受和发展的需求。这时候原有的运营举措或多或少都会遇到新的问题。

作为培训经理能否帮助业务部门一起来找到解决方案，或者是利用学习手段帮助解决一些问题。

3、外部竞争新挑战

挑战通常都是竞争对手带来的，但在互联网时代，直接竞争对手正在发生复杂的变化。比如电信的直接竞争对手是移动，现在呢？可能是微信，因而出现了“微信抢了电信的饭碗”的说法。再比如国美和苏宁是直接竞争对手，如今他们的竞争对手变成了京东商城。

保险行业也正在发生竞争对手发生了变化的新挑战。随着国民生活水平的提高，汽车消费成为家庭消费中除了购房之外最大笔也是最时尚的消费，各大保险公司都在大力主推车险业务。此前，车险主要靠业务员一家家拜访，过程中还有可能动用车主朋友的资源，以此来说服车主购买。竞争对手主要是保险公司同行。

如今，保险行业遇到了互联网带来的挑战，网上代理保险的公司如雨后春笋般出现，车主不但享受到了便捷、快捷的服务，保费还能享受到比较低的折扣。传统的保险销售模式倾刻就被瓦解了。怎么面对这样的问题与挑战呢？这就是培训经理要关注的。因而我们看到各大保险公司对车险业务进行互联网销售的培训，以此帮助他们快速适应业务变化。

二、如何分析问题？

本文结合这个模型以及工作实践，又归纳为一个更容易理解和记忆的三维诊断模型：

（这个模型里工作任务、能力和意愿三个词来自于《情境领导》这门课，这门课中讲的是针对员工接受一项具体工作任务下的准备状态，我这里扩展到绩效问题诊断中）

员工如何在岗位上可以更好的胜任工作，需要解决三个问题：干正确的事（工作任务）；正确的干事（能力与方法）；有人愿意干事（意愿）。

1、工作任务：哪些因素又影响了能否干正确的事呢？包括战略制定与分解、流程科学清晰性、制度合理有效性、职责分工合理清晰性。如果这些解决不了，那员工就做不了正确的事，方向错了，其他都错了。也会出现做事时不顺畅，错位越位缺位等情况。

首先，影响企业所有员工能否更多的产生价值的第一要素是战略制定和分解。战略决定了企业运营发展的方向，而战略分解决定了所有部门和岗位能否上下统驭，步调一致。如果企业高管说执行力不好，很可能从战略制定和分解上就出了问题，上面只谈高大上的目标、愿景和概念，而下面还是从传统的每个部门角度来做事，没能形成战略分解。

其次，流程和制度。毋容置疑，流程是否通畅规范、对于各个环节的要求是否清晰，能否从管理制度来保证大家形成合力，这是组织战斗力的根本。很多企业的员工都会抱怨企业流程复杂繁琐，抱怨制度制定的不合理。

最后，每个岗位的工作职责界定是否科学也是让员工各司其职的重要保证。跨部门沟通不好往往是与制度、流程和岗位职责相关。

2、能力：影响组织能力的有组织架构、招聘、培训和员工辅导。

首先，组织架构奠定了组织的能力基础。正如碳原子排列的差异会形成最坚硬的金刚石，也可能会形成最软的石墨。GE的杰克·韦尔奇在新上任之处，指出企业存在的最大问题是组织大了，就像一个大房子一样割的墙越来越多，然后逐渐就开始做拆墙工作。这也是很多大企业的通病，部门格局严重，组织臃肿，带来序列问题。

其次，招聘往往比培训重要。而很多时候我们招的人都不合适，很难希望于培训解决问题。所以，一个企业的招聘方法和制度也从很大程度上决定了企业的整体能力基础。另外，员工能力提升首先是主管的事，主管有义务和责任辅导下属能力成长。

最后，再看是不是确实对员工在某些能力上缺乏必要的培训。

3、意愿：意愿问题，相信是很多时候员工执行力不到位的根本原因。这包括企业文化（公司机制），职业生涯，绩效薪酬，综合激励和领导风格。如果员工没有意愿，他有十八般武艺也不愿意使出来了。

这个模型是一个培训经理心中要有的一个综合性模型。经这个模型一走，相信很多问题的发生都不是员工能力引起的。那咱培训就不能做了吗？显然不是，这是一个诊断问题的模型，让我们可以通过分析来挖掘业务发生问题的真实原因。因为知道了原因后可以对症下药。比如如果真是流程问题，那可以建议业务进行流程梳理（可以通过工作坊或者外请专家方式）；如果是薪酬问题，可以建议梳理薪酬体系。

当然，即使最后我们还是需要通过学习手段帮助对方来解决问题，在我们知道了真实原因的前提下，也容易降低对方的期望，同时也可以采取更有效的解决方案。

1、找业务痛点：问卷调研方法很容易造成数据造假或者无法深入了解对方需求，所以面对面的访谈是一种非常有效的挖掘业务痛点的方式。
2、找目标共识：需要知道业务部门对培训的期望很高。提出个执行力不好这样的问题来，可能就希望培训能够帮助其大大提升员工的执行力。但是很多时候单纯的培训是无法对方期望的，所以在访谈时可以引导对方形成共识。
3、找培训资源：业务部门手中掌握着很多资源，包括培训素材、行业专家、培训奖品等，都可以通过访谈时来挖掘其是否有这样的素材。
4、找Sponsor（s）：培训也是销售，而且是复杂销售，成功的培训必须有Sponsor（s），也就是有人公开或私下需要支持你。
那么，什么样的人可以成为sponsor（s）？sponsor需要具备什么样的特征呢？
（1）有影响力：sponsor最好要在业务部门（客户）的中高管中产生，因为他们有话语权，是你的项目成功与否的重要评判者；在组织内部说你的培训好，就能够带动很多人认为你好。
（2）共赢诉求：你项目的成功对于带动他们部门，甚至是他个人业绩的提升很有帮助；他希望你的项目能够成功，而且也可以帮助你成功。

（3）相信你：信任你的能力，相信你能够把项目运营成功。
（4）愿意支持：愿意参与项目中的部分环节，如开场、讲课、分享、做评委、颁发证书等；愿意帮你解决一些培训资源，如场地、培训费、奖品、讲师等。
（5）说你好话：能够在各种场合，最差也是部分场合说培训部门的好话，愿意做培训的传播者。

四、怎样访谈才最有效？

基于前面的问题诊断模型和访谈的目标，整个访谈业务部门的需求需要经过6个步骤19个动作。

步骤一、前期准备

不打无准备之仗。前期准备越充分，越能体现咱的专业度。这里的准备包括对最近业务部门的业务状况、有哪些新的举措、运营中的问题和挑战要熟捻于心。甚至要对其大概的问题和原因有假设。所谓“大胆假设、小心求证”，其实很多时候在访谈前已经对对方的问题有了大致的了解。

基于前期的了解要准备访谈大纲，尽管在访谈时对方很可能不按照大纲的顺序出牌，但是我们准备的大纲让我们可以在流程上进行把控。

在部门内部进行模拟是非常必要的步骤，因为对方只能给我们一次机会，我们可以模拟对方是任意性格的被访谈者，这样可以有针对性地找到各种应对举措。对方可能是沉默者，那如何打开对方的话匣子？对方可能是滔滔不绝型，那如何把他拉到我们的访谈目标上来？

步骤二、澄清问题

轻松开场是为了使得双方不要太拘束，聊聊天气谈谈热点问题等，当然如果对方已经有很充足的准备，那可以省去这一步骤。

澄清访谈目的尤为重要，要让对方意识到我们是来帮助他们的，而不仅是为了我们的培训需求而来，所以一般情况下可以说“看看我们能够在培训方面帮助咱们业务解决哪些问题？”

说明保密事宜的目的是让对方可以放心的与您沟通。因为很多时候在访谈过程中会涉及到一些敏感问题，有可能是与公司的制度流程有关，也可能是与个别员工的不良表现有关。所以说明保密事宜可以让对方从内心打消一些顾虑。

步骤三、分析任务

这里的逻辑是先谈目标再谈举措和任务。也就是说为了实现业务目标，最近我们采取了哪些举措，而为了完成这些举措，我们哪些岗位需要做哪些具体的工作任务。需要注意的是，这里的工作任务一定是具体的能够看到工作行为的。

举例，如果对方说“就是要客户经理提升客户满意度”，其实这里的提升客户满意度是工作目标，而非工作任务，而工作任务是指为了提升客户满意度需要客户经理做哪些具体的工作。

比如：

“及时处理客户的订单需求”

“更深入地挖掘客户的业务需求”

“加强对客户关系的维系”

......

另外，这里有两个好问题我们常用：

“为了做好（某些工作或目标）...需要（某个岗位）...做什么”

“你认为一次优秀的（工作或目标）...需要做哪些事”

比如：

“为了做好客户拜访需要客户经理做什么？”

“您认为一次优秀的客户拜访需要做哪些事？”

这两个问题可以让对方从泛泛而谈变为不断细化思考，深化对岗位的认知。

步骤四、深挖痛点

深挖痛点是在具体工作岗位具体工作任务下深挖有哪些痛点的地方，也就是做的不到位、易出错或有挑战的地方。

（1）这里需要避免的问题是泛泛而谈，盖棺定论，没有事实和依据。

举例，如果对方说“我们的员工情商不好”。注意了这里就是提前下结论。

所以访谈者已经追问，具体的情境。“员工什么表现让你感觉情商不好”或者说“您可以举一个具体的例子吗？“

对方可能会说“他们和客户一起坐电梯时不知道给客户按电梯，和客户吃饭时不会找话题聊天“

这里我们看出来，对方把商务礼仪方面的问题当成了情商方面的问题。

（2）第二个需要避免的问题是以偏概全

所以，访谈者应该问“这是个案还是大部分员工的问题。“因为如果是个案，那需要领导自己辅导下属来解决这个问题，如果是大部分员工的问题，那培训可以帮到他们。

（3）要深挖原因

这里需要用到前面的诊断问题的三维模型。即使是商务礼仪方面的问题，也需要判断，员工是否知道如何正确的接待客户？在其工作职责里是否有这样的具体要求？如果他们知道如何正确接待客户，有没有可能是意愿上产生的问题？

所以在深挖原因里要和对方形成共识，找到产生问题的真正原因。

步骤五、达成共识

探寻个人诉求解决的是对方在这件事上的动力有多强。如能帮助其提升业绩指标，能帮助其巩固团队地位。这一步的目的也是看对方能否成为我们的Sponsor。

探究行为目标是看通过培训后对方期望学员的行为发生具体什么样的改变，以进一步明确对方在这件事上的期望。如果期望太高，那我们可以将其拉低到我们可以实现的水平上。

界定业务收益是进一步找到培训能够与其具体的业务指标的关联度，比如促进业绩达成率、提升客户满意度，缩短运营周期等，如果关联度很低，对方的参与度可能就会低。

征询方案建议，其实问题的解决方案有可能就在问题的提出者那里。所以对方可能会在解决方案上给予相应的建议。比如培训内容、学习方式，如果促动学员落地等。

挖痛点的逻辑是问题分析和解决的逻辑，同样要把问题诊断三维模型熟记于心。“减少判断，多用引导”。

步骤六、赢得支持

首先，看对方能否在讲师资源、案例资源、场地资源等方面给予相应的支持。因为对方在这个行业里做了很久，很可能会掌握很多的培训资源。

进一步，探寻能否成为Sponsor，不是直接问对方是否支持。而是看对方能否出席培训中的关键环节、能否担任分享讲师、能否帮助督导培训纪律，或者能否帮助宣传培训项目等。

确定行动计划，行动计划就是双方接下来具体都要做什么事。如：培训经理下一步在什么时候把方案初稿给对方看，业务主管下一步帮助联系培训师。

需要说明的是，很多时候具体的培训需求或方案是需要多轮沟通的而不是一蹴而就的。

需要注意的事项是：

1、要做流程顾问而不是内容顾问

整个过程中，除非最后阶段基本形成方案雏形时，访谈者在整个过程中都应该是一个引导者，是掌控整个访谈流程的，而不是具体的解决方案给予者。

2、如遇抱怨怎么办

如果遇到被访谈者上来就抱怨，提出一大堆问题。这个时候作为访谈者应该先处理对方的情绪，可能我们无法给予准确的解决方案，但是可以先扮演一个好的聆听者，暂时把我们的问题和流程放一边。否则对方带着情绪来被我们访谈，效果肯定不好。

3、如遇不按常理出牌者怎么办

有很多被访谈者不太配合或者是滔滔不绝自顾自己的想法。首先，我们开始应该通过前期沟通或者上层关系解决对方意愿问题。另外，最重要的是我们应该不管对方说什么，要从中找到合理的切入点然后再拉回到我们的话题。

比如对方说“现在这一切都是市场环境不好造成的。“

首先我们不能反驳对方，但是我们可能先认可对方，然后再引导我们的话题上，可以问一句“确实现在市场环境挺差的，竞争压力太大了。那您认为我们可以采取哪些举措来应对呢？“

需要说明的是，为了挖掘业务需求，我们需要访谈多名业务专家和学员代表。以求取更多人的意见，而不是以偏概全。

在访谈结束后，需要填写这样一张表，以从业务问题中梳理出培训需求。