Facebook：确保你所雇佣的每一个员工都是真正优秀的人

马克·扎克伯格在2011年杨百翰大学的演讲中说：

“我认为过分强调个体的作用有点儿夸大其词，Facebook的成功实际上和我们组建的团队息息相关，这一点适用于任何公司，我们致力于使公司保持尽可能小的规模……怎样才能做到呢？首先你得确保你所雇佣的每一个员工都是真正优秀的人。”

什么才算是扎克伯格眼中“真正优秀的人”？——能够体现公司价值观且能时刻付诸实施的人。

Facebook从文化入手，将文化渗透到每一个角落，用文化影响影响团队打造。

“你的公司文化会直接影响你企业的成功，作为领导者，你有责任去定义你的公司命运”

Facebook没有规范的文化地图，但是，作为一家致力于社交网络服务的公司，Facebook的数千名员工生活在“黑客”文化之中。

当然，“黑客”文化跟我们所知道的入侵电脑的负面角色“黑客”不一样。

实际上，黑客行为只是意味着快速开发、挑战自己所能做的事情的界限。黑客能用于正道，也可能会走上歧途。

别的公司的企业文化可能是与生俱来的，也可能是在公司发展过程中自然产生的，但是，Facebook比较奇特——文化是公司高层设计的结果。

Facebook前高管 Molly Graham在2008年加入Facebook的时候，整个公司显得比较杂乱。

当时Facebook拥有400名员工，但却需要服务八千万用户，所有人都忙着“赶G超A，除旧立新”。

杂乱无章的环境之下，迫切需要让员工感知到Facebook建立时的初心，在飞速成长的阶段为员工提供保持创新的动力，而这就是Molly Graham的工作——不仅要为Facebook讲一个为世人津津乐道的故事，还要在公司内部为大家树立一个共同的愿景。

当时，她提出了两个问题：

在做大做强之后，我们要成为一家怎样的公司？

我们如何告诉外界在Facebook工作是怎样的一番体验？

这两个问题在Facebook内部掀起了广泛的讨论，她动员一切可以动员的力量，广泛听取员工们的意见，尤其是老员工的意见。

她要老员工们用一个词来形容Facebook，出乎她意料的是，居然没人提到互联网独特的“黑客”！ 

由于担心“Hacker”（黑客）这个词会招来用户的抵触心理，很多人都尽量避免避开了它。

但是黑客代表的是一种不断改进和衍生创新的做事方式，黑客认为事务创新无止境，没有完美的产品，需要不断修正。

最终，他们决定用“黑客”来作为自己的标签。

在接下来的两年时间里， 员工们逐渐习惯了以“Hacker”自居。

今天，Facebook所在的街道就叫做“Hacker Way”，而公司的中心就叫做“Hack Square”。

“黑客”让Facebook显得卓尔不群，它标志着Facebook始终拥有着最先进的生产力， 旨在通过不断的创新和实验来拉进世界的距离。

扎克伯格把Facebook的黑客文化定义为：

定义塑造你的公司文化的价值观仅仅是第一步，每天生活在公司文化之下十分重要。

要做到这点，你必须找到正确的人，他们体现那些价值能时刻付诸实施。

离开谷歌加入Facebook的贾斯汀·罗森斯坦曾经将Facebook描述成“大量具有惊人智慧的能人汇聚的公司，这些人彼此吸收彼此的天赋，这家公司的60位工程师能做成其他的公司的600人的团队都做不成的工作”。

那Facebook是如何找到这些人的呢？

很多公司在初创阶段都坚持“找到志同道合的人”。

Facebook也不例外，从文化出发，通过特色的招聘策略吸引到与公司文化价值观一致的合适的人才加入。

1.花样招聘策略

在成立之初，每个人都参与到招聘之中，每天都在寻找有才之士，甚至还设定了一个让所有员工都能深度参与的招聘程序。

“总有新点子”是Facebook倡导的企业文化，它的招聘策略也是花样百出，Facebook的招聘程序的制定者拜访校园，参加技术聚会和全国重要的技术活动。一些人(包括领导团队)常常站在斯坦福大学门口寻找工程师。

Facebook员工对待招聘这项副业非常严肃认真，他们甚至建了一个维基网来分享求职申请人的姓名和申请人的反馈，以及吸引潜在员工的方法。

人力资源部甚至会在招聘主页贴出编码谜题，带有诱惑地邀请申请人“化解编程挑战，得到一一次电话面试机会”。

2.严把筛选过程

Facebook的工程总监曾说，“我们招聘的人都是能解决问题的能人。你得准备好投人工作，做出成果，获得成长。”

Facebook的招聘筛选过程非常严格。要加入Facebook的工程团队尤其困难。

申请者首先会得到一系列简单的谜题。如果他通过了第一关，接下来会有更难的编码任务。

“在编码面试的时候，不要期待挥挥手就能简单通过。我们否决一位申请者的最通常的原因是他达不到我们的技术标杆。”

通过第二关的申请人会被邀请到Facebook进行一个系列的四次紧凑的书面测试:

两次是纯粹的编程练习；另外两次考验申请者的专业知识，主要考察其“解决困难问题”和“在技术层面开始工作”的能力。

3.通过收购获取优秀人才

多年以来，Facebook已经收购了大约30家公司，其中大部分收购的目的是为了得到最优秀的人才而不是产品。

扎克伯格认为这种吸纳人才的方式物有所值:“某个在自己的领域做得极其出色的人比某个做得非常好的人优秀得不是一星半点。他们要优秀100倍。” 

通过这些非传统的花样招聘，Facebook吸引到这些优秀的人才，再为他们考虑合适的位置。

Facebook初期，扎克伯格在咨询了微软、苹果等公司在早期是如何建立企业文化的问题后，得到的最好的建议之一就是列一个简洁的单子，告诉别人成为我们之中的一员意味着什么。

于是，他给出了这样的一个单子：

3年后，他再次把这张清单拿出来，帮助Graham与全公司一起重写了Facebook的文化，发现这张单子不仅准确描述了Facebook的早期文化，更是扎克伯格自己的真实写照，

这张单子同Paul Buchheit的博客一起，奠定了Facebook 的文化和管理哲学。

于是从这些基本的价值观出发，Facebook“自主研发”了很多新奇酷炫的口号。

把它们写在公司blog里，印在公司T-shirt上， 还有做成好看的海报帖在公司的每一个角落，公司墙面和T-shirt上经常会出现的宣传语，专门聘请艺术家来给公司作画。

把文化融入到公司的建筑、活动、公司的产品、员工手册等等方方面面，点点滴滴的渗入。

文化如果没有制度规范，不久会被人忽略。

用制度规范你的文化需要时间，它需要你把核心价值观编织进企业的结构、公司的决策以及公司的关键流程之中。

所以，在管理中也无所不用其极地渗入文化，比如说：

倡导“喜欢改变和颠覆事物”，鼓励“以下犯上” 

在Facebook，职称毫无用处，大家只看你的工作质量、信念的力量以及影响其他人的能力。

Facebook鼓励低级别员工质疑和批评经理，丹·福尔(Don Faul)在2008年从谷歌跳槽至Facebook在线运营团队担任负责人后不久，计划与员工在早上8点开会。

结果，员工们对此抵制，这让福尔这位前海军陆战队特种部队指挥官十分恼火。

“上任开始，我就如履薄冰”福尔说。

员工最后还是服从了福尔的决定，原因是他表示，为了让员工适应即将在爱尔兰投入运营的办事处，提前开会是有必要的。

要求高，接近完美，培养员工无所畏惧的精神。

Facebook会不定时举行新员工训练营和黑客马拉松，根据员工兴趣调动他们的项目工作，而且有的时候公司会给出通宵工作的命令。

安德鲁.博斯沃思是Facebook的老员工，他帮助形成了脸谱网的最知名的一些特色，如动态消息，他还监管黑客之道。

他创建了新员工训练营。训练营为期6周，针对新进公司的工程师，教授他们如何“像扎克一样思考”和Facebook的生活工作方式。

他们会收到公司寄出的欢迎电子邮件，他们也会接受修复脸谱网网站漏洞的任务。

是的，一旦漏洞修复后能被正常使用，新员工就会得到授权做出相应的修改一这个观点让他们中的很多人感到畏惧，但是Facebook给了员工充分的授权。

这就是Facebook的日常行事方式——公司期待每位员工积极主动，具有独立精神和创造力。解决问题的方法不止一种，公司希望每个人能就解决方案畅所欲言。

“在这里，形式自由。”

 总有新点子，知道如何把事情做得更好。

 “如果你没有新观点，那你就跟着大家去追寻新观点。”

鼓励新观点是脸谱网领导能力的核心，最好的点子会被呈报给扎克本人。

每隔18个月左右，工程师需要轮换，做一点别的不同的工作。

这样的要求不断给团队带来新视角、新经验，并且点燃新的理念。

扎克伯格本人喜欢深度参与创造的进程。他会在公司四处走动，看看不同的工程组在做的工作，也会在办公室坐班。

他有一个严格的开门政策——只要他在办公室，任何人都可以进去告诉他一个点子或者给他看一个模型。

公司鼓励大家持健康的不同观点——如果你能捍卫自己的观点(最好以一个模型作观点支撑)。

在Facebook，实际编程胜过口头争论，公司认可那些即便被告知不要坚持却仍旧不放弃的员工的价值，扎克伯格大概是是唯一“乐于被证明错误”的人。 

 Facebook每月举行通宵达旦的黑客马拉松，其中任何想法或者项目都可以提出来交给另外的人，让他们着手解决。

这被看做是智力和创造力练习。

甚至公司的律师们也来黑客马拉松观看各种观点飞扬和创造过程的铺展。

建立文化需要时间，将文化长期制度化所需的时间更长，但是文化是一家公司的DNA。

唯有文化才能生生不息，文化影响员工，影响团队，只有将文化融入员工骨子里、融入管理中，才能保证每一个员工都是适合公司的真正优秀的人