每日优鲜获拉姆•查兰管理实践奖 徐正如何用另类思路创造新物种

（生鲜电商每日优鲜创始人兼CEO徐正）

不论组织的规模如何，真正决定组织命运的人只是一小部分。把这些人挑选出来，并放在合适的岗位上，是管理者最关键的任务。

2018拉姆•查兰管理实践奖近期隆重揭晓。该奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，是一个非营利评选奖项，代表着中国管理界至高的荣誉。凭借推动全程冷链即时物流建设，为用户提供自营全品类精选生鲜1小时达服务，生鲜电商每日优鲜创始人兼CEO徐正荣获了创新创业实践奖。

拉姆·查兰是当代最具影响力的全球著名管理咨询大师和闻名世界的管理顾问，被称为“当代德鲁克”。为激励优秀企业创新、鼓励优秀的管理者分享管理实践经验，《哈佛商业评论》设立了以拉姆·查兰的名字命名的管理奖项。

2017年起，拉姆·查兰管理实践奖也落地到了中国，旨在表彰具有创新和借鉴贡献的中国企业，搭建学习管理实践经验的平台。2018拉姆•查兰管理实践奖从今年4月启动开始征集案例，经过半年的征集和评选，17位国内一流商学院的顶尖学者综合考虑了引领性、有效性、可持续性、借鉴性、领导力这五个维度，最终评选出了各大奖项。

对徐正而言，从联想集团中国区最年轻的事业部总经理，到生鲜电商独角兽公司的创始人，之所以选择创业，很大程度上源于他明确且强大的内驱力——通过创业和时代的主旋律共振，才不枉在所处时代走一遭。

创业之前，徐正曾在联想集团供职 10 余年。此后，基于“让每个人随时随地享受食物的美好”的理念，他和搭档一起，于2014年底创立了每日优鲜，一年后便在生鲜电商行业首创了前置仓模式，决心通过创造新物种的方式，推动生鲜零售发展的革新。

同时，在以CEO身份掌舵一家公司后，搭建公司的组织架构和人才体系，也成了徐正的重要任务。对此，拉姆•查兰说过，不论组织的规模如何，真正决定组织命运的人只是一小部分。把这些人挑选出来，并放在合适的岗位上，是管理者最关键的任务。徐正十分认同这一观点，他甚至提出，新零售下半场比拼的更大看点就在组织创新上，一家卓越的公司一定要有好的战略X组织。

战略

另辟蹊径卖生鲜，坚定探索新物种

“创业有时候，要坚持走窄门的，大家都让你走的那条路未必是最好的路。”

说出这句话的徐正，曾在联想集团供职10余年，期间他参与了联想农业板块佳沃集团的组建，既买过农场也管过农场。但在彼时，徐正虽深知要打通生鲜流通环节必须布局全产业链，却不得不承认一个事实：当时行业里并没有特别好的实践样本。

换句话说，中国并不缺少好的农产品却缺少好的流通渠道，造成了“供需两旺，流通不畅”的行业瓶颈。经过多层分销商、批发商，过多的中间环节导致优质农产品的投入虽高却卖不出好价钱，消费者则是花高价也未必能买到优质产品。大环境如此，即便是巨头来打阵地战也并无明显优势，创业公司则可以做出差异化。

于是在2014年底，徐正和搭档毅然走上了一条与之前的职业生涯截然不同的道路——创业，生鲜电商每日优鲜由此诞生。

以十年为期，徐正有一个很坚定的判断：从2015年到2025年，80后、90后、00后会从生鲜购买的生力军变成主力军。把这十年再细分一点，2015-2020年的新零售上半场，将是新物种百花齐放，老物种优胜劣汰和并购整合的阶段。到了2020-2025年的新零售下半场，优势物种将爆发更大潜力。而All in零售新物种，成为了徐正给每日优鲜定下的大目标。

自开始创业，徐正就坚定地在每日优鲜内部推动两件事——深耕冷链物流网络和供应链体系建设。因为他很清楚，要让用户愿意高频消费，送货快和商品品质好都是必选项，平台还需要把冷链物流成本控制得相对低，“最好的办法”就是在用户旁边建仓，这一想法直接促使每日优鲜在生鲜电商行业首创前置仓模式，把冷链物流网络从城市级延伸到了社区级，每个前置仓覆盖周边半径三公里。

与此同时，针对用户对于“吃”愈发细分化和多样化的需求，徐正把每日优鲜打造成了覆盖全品类生鲜的一站式购物平台并主张精选策略，通过派专业买手深入全球产地直采优质商品、小规格分装销售等方式，吸引用户在一家平台上可以放心的多吃、多选。

如今，三年多时间过去，徐正带领下的每日优鲜正在快速奔跑。截至目前，每日优鲜成功搭建了国内库容面积最大、覆盖范围最广、效率最高的冷链即时交付体系，目前已在全国20个主要城市设立1000多个前置仓，为用户提供自营全品类精选生鲜即时送达服务。

从另辟蹊径做前置仓，到推动公司快速成长为独角兽，徐正对生鲜零售趋势的前瞻判断，成功让每日优鲜吸引到了更多用户。据第三方机构TrustData统计，截至2018年6月，在生鲜电商市场中，每日优鲜的用户规模达50%，持续领跑行业。

组织

重仓年轻人，时刻保持进化力

“20到30岁应该打工，在一个好的企业，去学习，去积累。但30到40岁应该去创业，你总是要和这个时代的主旋律共振，才不枉你在这个时代经历一遭。”

从联想集团中国区最年轻的事业部总经理，到生鲜电商独角兽公司的创始人，徐正之所以选择创业，很大程度上源于他明确且强大的内驱力。

而角色的转变意味着，在以CEO身份管理一家公司后，徐正作为掌舵者需要思考的事情更多更宏观了。除了思考战略和研究业务，搭建公司的组织架构和人才体系，也是他的一项重要任务。

徐正（右）和搭档曾斌（左）

管理大师拉姆•查兰说过，不论组织的规模如何，真正决定组织命运的人只是一小部分。把这些人挑选出来，并放在合适的岗位上，是管理者最关键的任务。

徐正十分认同这个观点，并常常讲到一句话——战略易抄，但组织难抄。甚至于在他看来，2015-2025年的十年零售变革期内，下半场的比拼将主要靠组织创新拉开差距。也就是说，一家卓越的公司一定要有好的战略X组织。这也是为什么，徐正特别重视对每日优鲜组织架构的搭建和优化，强调生物型组织的进化力。

如果说得更直接一点，所有的人、公司、组织都会“生老病死”，上升曲线再长也会有往下掉的那一天。要想让组织延续，最好在上升期就开始规划下一条上升曲线。

那么徐正是否让每日优鲜做到了提前准备？

一方面，在人才结构上，这家公司推崇重仓年轻人，这是徐正为每日优鲜勾画的未来图景里的“宝藏”。公司成立不到4年的时间里，合伙人团队从2人增加到了5人，新增的3人都接近90后——两个1988年和一个1989年的。并且，除了在高管团队中引进“新鲜血液”，徐正和团队也在持续挖掘高潜力的年轻人，为公司提供支撑长期发展的后备力量。

另一方面，徐正找到了适合自己公司生意特性的组织策略。

为了提升组织效率，每日优鲜摸索出了“模式优化+人员自主化”的管理思路，用来保证组织既不跑偏又有活力。所谓模式优化，代表公司管理层把控组织和文化等大框架，人员自主化则代表放权给各个区域，让不同区域结合当地消费人群和消费市场的特性，有足够的空间充分微创新。

除此之外，徐正和他的员工们都相信“优秀是卓越的天敌”——能做到100分就绝不做80分。不管是个人还是组织，都要坚持创造卓越并时刻保持进化力，在拥有不拘泥于常规的精神的同时，不断地学习和成长。

坚持聚焦“又好又快”战略——这是今年9月每日优鲜获得新一轮融资时，徐正提到的长期战略方向。细分来看，又包括深耕全球优质供应链和全力推进“百城万仓亿户”计划两部分。

或许，对徐正来说，他的零售新物种征途才刚刚开始。

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