看了100个企业案例，总结出4个可复制的商战方法

深秋，誓死要撑下去的ofo稀稀拉拉地散落在街头，任凭凋零的树叶落在身上。眼看着就寒冬将至，ofo能挨过去吗？

与之相比，春风得意的是哈罗单车，数据显示，今年6月哈罗单车的日订单数超过了摩拜和ofo的总和。这得益于企业成功的战略选择：避开摩拜和ofo激烈血战的一线城市，在看似市场更小的二三四线开疆拓土，收割了大量长尾用户。

（湖畔大学教育长曾鸣文章截图）
 

一个正确的战略选择可以成就一个企业，一个正确的战略选择可以包容平庸的战术打法。特劳特和里斯在《商战》中提到了几种战略选择：假设一个市场中有100家企业，只有行业老大有资格打“防御战”，老二老三可以打“进攻战”，老四老五老六打“侧翼战”，最后94家企业因为实力悬殊只好打“游击战”。

那么，这四种战略，都要怎么打？

  防御战：坚守阵地，逼退对手  

只有市场上的领导企业才应该考虑守势，因为它们必须时刻牢记：“总有刁民想害朕”。市场是开放而残酷的，你要时刻准备阻击竞争者的进攻，打一场反击防御战。

格兰仕和美的曾打过一场教科书级的防御战。

千禧年前后，格兰仕依靠低价策略占据了全球微波炉市场70%的份额（我记得应该包括代工产品），成为当之无愧的霸主。

而针对格兰仕的低价策略，美的携巨资发起了进攻：推出了具备“蒸”功能的微波炉，并起草了微波炉“蒸”的行业标准，同时发动舆论战，宣称微波炉进入了“蒸”时代，宣布销量上“美的全面超越格兰仕”（其实是一篇软文，引用了中怡康的数据），硬是从格兰仕手中抢走了很大的市场份额。

面对美的咄咄逼人，格兰仕迅速还击，在产品上全线布阵“蒸、烤、烧、煮、炸、煎”的全能型微波炉，并以行业老大的身份宣称：微波炉升级换代，现在是全能型微波炉的时代。

舆论上，在美的“蒸标准”被指出有“伪标准”之嫌的同时，宣称美的的高销量是通过回购造成的（类似于淘宝刷单），一时间，“回购门”造假成了家电行业的谈资。

产业上，格兰仕以20亿资金杀入美的赖以生存的空调市场，高调地利用各种措施吸引美的的人才。此举动摇了美的根基。

这次反击虽然打得漂亮，但也带来了反思：行业老大最好的防御策略，不是原地等待敌人，而是“自己攻击自己”，率先升级产品、带动产业，竞争对手就很难正面发起进攻了。有兴趣的可以参考吉列的案例。

  进攻战：紧抓软肋，穷追猛打  

进攻战，是四种战役中最难打的一种。“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已。”而进攻战就相当于攻城，而且是仰攻，是不得已。没有超过对手3倍的兵力（预算和资源），几乎没有胜算。

在对600家公司为期两年的调查中发现，只有20%发动进攻战的公司的市占率提高了2%（或2%以上）。大多数的进攻战都铩羽而归。而进攻战成功的关键，是洞悉行业老大的弱点。

十三年前，搜索引擎有百度、谷歌、雅虎三大平台。当时的百度，日子并不好过，被网友戏谑为屌丝的搜索引擎，而使用谷歌的人总会有一种莫名的优越感。
 

百度，要怎么做，才能让网友重新审视自己？

2005年，百度推出了一则短片《唐伯虎篇》。仅一个月，片子就有了超过2000万的点击率。
 

 百度《唐伯虎篇》

百度能够赢得网民的支持，是“百度更懂中文”这句话背后的策略。

看过片子的人，在百度的诱导下，下意识地会想：说得对啊，土生土长的百度当然更懂中文（而且百度还利用了网民的民族情结）。

谷歌是真的不懂中文吗？未必。百度攻击的是谷歌在消费者心理上的弱点（划重点，是心理上的弱点，我们下意识的觉得国外的谷歌应该在中文搜索上要弱于本土企业，至于谷歌是不是真的有这个弱点不重要），通过一则小短片，以幽默的方式，让大多数网民信了。

在互联网上试水成功之后，百度将小短片剪辑成精简版，投放了电视广告。借助强势的电视媒体，进一步强化了“百度更懂中文”的形象。同年，《唐伯虎篇》荣获了12届中国广告节全场大奖。

行业老大看上去特别强大，但是就算是一家市场份额为100%的企业，也有可能被攻击。攻击前，你必须找到老大强势中的内在弱点，而不是傻头傻脑地直接正面交锋。

  侧翼战：找准空位，发动奇袭  

所谓侧翼战，就是在市场空白领域推出有创新部分的新产品，让用户把你的产品归为新品类。要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场。

深受定位理论影响的宝洁，通过多品牌战略将洗发水这一大品类逐个细分，飘柔主打柔顺、潘婷主打滋养、海飞丝主打去屑、沙宣主打专业美发护发。通过多年的广告传播，各个品牌的标签在用户心智中已经形成。联合利华在推出清扬时，面对的就是这样的市场局面。

联合利华决定用清扬侧翼阻击海飞丝，把去屑市场分成了男士去屑、女士去屑。在小S、C罗等明星的广告轰炸下，清扬让消费者认识到男女发质的不同，去屑需要区别对待。

清扬广告（C罗、小S） 

虽然在市场表现上，清扬女士没有男士好，但是清扬至少做到了当提及去屑洗发水，大家能够想到的不止有海飞丝，还有清扬，尤其是清扬男士。

从市场空位看，清扬采用的是人群侧翼战，打得准，也打得狠。类似的还有价位、大小、渠道、功能特性等侧翼战，关键要找出最适合自己的（其实侧翼战的难点在于找到有潜力的市场空位）。

  游击战：宁做鸡头，不做凤尾  

在大池塘做条小鱼，容易被大鱼吃掉，不如到小池塘做条大鱼。

找到一个细分市场，小得能够守得住，足够安全，安全到连大品牌都懒得搭理你。

不要小瞧小市场，也不要不屑游击战。要知道，在一个行业中，能够发动有规模的商战的就那么几家，大多数企业都是在打游击。游击打得好，照样可以过得有声有色，比如，被雪藏多年后复出的北冰洋。

谈到北冰洋，在北京人眼里，它是很多人儿时不可磨灭的记忆，是一代人的时代缩影。以至于，在北冰洋消失的岁月里，依然有很多人惦念着。

庆幸北冰洋在2011年重装上市，推出了新一代北冰洋汽水。在市场开拓方面，北冰洋主做区域市场，步步稳扎稳打。第一步，主打怀旧，复兴北京、天津等北方市场。这些地方本就有着北冰洋的基础，市场相对好开拓。第二步，积极拓展西南市场，进入川渝一带，通过场景营销让北冰洋成为火锅、串串的绝配。

去查了相关数据，2017年北冰洋年销600万箱，仅在北京市场就卖到了5个亿（人民币）。相比较可口可乐一个季度的89亿（美元），北冰洋的市场成绩真的不值一提。但作为一个区域品牌，这个成绩已经很棒了。

在游击战中，北冰洋打的是地理游击战，这是一种很典型的游击战术。除此还有，人群游击战，比如针对乐互宜的老年人纸尿裤；高端游击战，比如动辄几百万的劳斯莱斯。至于，产品游击战、行业游击战、发展同盟，就不一一举例了，有兴趣的自己看书查吧。

四种战略战，大致讲完了。我们总结一下：

1、防御战：坚守阵地，逼退对手

• 只有行业领导者才有资格打防御战，要保持警惕“总有刁民想害朕”

• 最好的防御策略是，有勇气攻击自己，通过不断创新，使自己永远领先于行业

2、进攻战：紧抓软肋，穷追猛打

• 重点研究领导者的弱点，并向这一弱点发起进攻

• 领导者的弱点，并非实质意义上的弱点，而是消费者心理上的弱点

3、侧翼战：找准空位，发动奇袭

• 侧翼行动是找到市场空位，抢占细分市场

• 一旦奇袭成功，记得要趁胜追击，守住胜利果实

4、游击战：宁做鸡头，不做凤尾

• 找到一个细分市场，要小得足以守得住

• 不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动

最后，切记商业上的“战争”是在消费者心智上展开的，战略上的成功可以宽容战术上的平庸；而战术上的成功无法掩盖战略上的失败。美国驻越总司令曾对越战有过这样一句评价：我们赢得了每一次战斗，但却输掉了战争。

商战上也是这个道理。