“惠下单”模式，一种B端资源变现

惠下单是一个商品批发采购平台，通过与联合利华、康师傅等一线品牌合作，面向终端零售门店，提供低价产品组合、优惠活动、送货上门、个性化推荐等服务，帮助线下经销商和门店批发正牌商品。

SKU的细分、线下推广的艰难、仓储物流的高昂成本、货物流转与业务规模的匹配……即使供应链的“重”已经让无数人饱尝苦果，但在各个细分行业，仍有大量创业者渴望加入新一轮的争夺，“惠下单”是其中之一。

不论是天猫还是京东，巨头们已经逐渐感知到C端流量的价值已接近天花板，他们开始将眼光放在B端，尤其是遍布在全国三四线城市的“夫妻老婆店”。

在电商渗透率不高的偏远地区，这种以家庭为单位的街边小店仍然在当地居民生活中扮演着不可或缺的角色。遍布在三四线城市街边的“夫妻老婆店”实际上贡献了所有零售渠道40%的出货量

这700万小店的经营者都面临同样的难题：在上游供应商端口的话语权缺失。

这种缺失表现在两方面：

一个是冗杂的经销体系导致的价格虚高。从品牌厂商到便利店终端，一般需要经历4-6个环节，每个环节都有3%-5%的利润；另外一点，虽然便利店凭借长尾在出货量上占据优势，必须要再等批发商凑满一车才能得到补货，而不同的品牌有时还需要联络多个批发商进货。2015年底，京东宣布成立新通路事业部。

在2016年，阿里巴巴也推出了阿里零售通平台。

成立于2013年的中商惠民曾获得了B轮13亿元的融资，据传估值已达20亿美元。

一家名为“惠下单”的公司宣布，已覆盖了全国25个省份、178个地级市和1700余个县，装机下单门店数突破了100万家。

对于快消B2B系统的创业者来说，线下推广往往是有苦有累的环节，各家都希望短时间将作为终端的订货App推广到全中国700万家小店店主的智能手机里，从而建立起属于自己的终端网络。

事实上，覆盖门店数量的差异和各个公司的运营模式直接相关。

快消B2B的运营模式大致可以分为两类：一种是以阿里巴巴零售通、店商互联、掌合天下为代表的撮合模式；另一种则是以京东新通路、中商惠民、51订货为代表的自营模式。

撮合模式是“搭台唱戏”，这一类的公司负责利用移动/PC 的互联网平台，解决品牌厂家/经销商与小店之间信息不对称的问题，盈利模式通常以向品牌厂家/经销商收取销售提点；而自营模式则需要先行买货，自行搭建仓储与物流体系，再将商品直接卖给街边小店的经营者们，赚的是商品进出货之间的差价。

1991年便加入宝洁的崔震，已经与快消品打了二十六年的交道，即使2000年他从宝洁离开创办“赢销通”，主打产品也是帮助快消品牌商进行经销商数据(DMS)、移动销售(SFA)、会员管理(CRM)、以及商务智能分析(BI)的SaaS服务。

与快消品牌的长期接触让崔震确立了“惠下单”的现有模式，不同于和品牌分成利益的“撮合”模式以及要革经销商的命的“自营”模式，“惠下单”的“合作”模式摆出了一副更亲民的姿态—通过直接联合品牌的经销商，借助他们在线下完备的推广渠道直接将App覆盖门店，形成规模，这也解释了“惠下单”为何能在覆盖速度上远超阿里、京东、中商惠民等一众玩家。

这种近乎垄断式的客户资源将帮助“惠下单”布局印度等亚太市场。据崔震透露，“惠下单”已经与印度的移动支付平台Paytm达成合作，将于第三季度进军印度市场，并计划未来准备在印度覆盖200万门店网点。

规模的差距首先体现在业务延伸的需求上，当街边小店将自己的进销存记录都沉淀在“惠下单”的平台上后，“惠下单”可以为有资金需求并符合经营标准的经销商、小店店主提供一定额度的信贷，同时也帮助蚂蚁金服将移动支付下沉到更多地区。

通过前期资源联络经销商—借助经销商到达全国各地门店—形成规模后提供金融服务，“惠下单”的模式实际上是其母公司“赢销通”的一种B端资源变现。

不论模式怎样，快消B2B终究是一场“贵族游戏”，中商惠民、店商互联等公司也无一例外地通过吸纳资本形成行业壁垒。而一旦无法形成规模做大交易额，快消B2B被巨头并购则是另一种选择。平台型公司“掌合天下”就选择了被西安民生与海航商业控股51%，并作为供应链体系丰富西安民生的城乡便利店货物流通业务

“惠下单”的模式一定程度上在便民的同时，也在拓展市场。

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