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这家烧烤是如何搭建门店运营管理系统的？

2023-1-9 17:12| 发布者: | 查看: 2| 评论: 0

说到品牌成功的要素，木屋烧烤创始人隋政军认为有三点，第一是你对这个品类的理解；第二是你对这个品类和生活方式联系的解读；第三是你对此生活方式所代表的价值观的理解，且这三个是递进的关系。

到2016年为止，木屋烧烤总共开了五十五家门店，但隋政军很清楚，在这所有店面之中比较赚钱的店充其量不到20%，总结来看，这其中绝大部分的问题都出在了运营和运作的过程当中。下面他跟大家谈一谈，木屋烧烤在16年的经营过程中，他们对于运营本身的理解以及对于运营系统是如何搭建的。

开业头两个月，这家门店还是有盈利的，但两个月过后就转入了亏损状态，且一直持续了九个月之久。第一年隋政军的全年营业额只有四百八十万，亏损近五十一万，但2014年开始，他们的全年营业额是730万，盈利41万，2015年全年营业额达到了1030万，盈利104万。

通过分析他们总结了很多原因，比如说管理团队不稳定，客源不稳定，客数多，成本居高不下，营运秩序混乱，不主动营销等等问题。

隋政军用了很多红线来表示他们之间的关系，大家可以看到，值班工作中第一个红线就是准备类，值班类的准备工作和运营类的准备工作是相对应的，值班工作并不是自己来做一件事，而是确保准备工作按时、按质、按量的执行和完成。中国有句老话叫“预则立，不预则废。”也就是说凡事要想取得成功就一定要做好预备工作。再往下两大类就是计划与评估和特殊事件，其特殊事件就是经营过程中常遇到的突发事件，比如停电，停水，系统之类的问题，类似这样的事情一旦发生一定要记录在案，并根据整理好的预案来处理。

企业经营，最好的比喻方法就是用抓鱼来表达，一个人在池塘里用手抓鱼和编织一张网来抓鱼，自然是网抓的鱼多，并且这张网的大小，网口的疏密都会直接决定了你抓鱼的数量。因此对于运营管理来说，最重要的就是要编好这张网，抓好自己的鱼。

无为而治才是隋政军的终极目标，从本质看来，企业靠人来管理管不了也管不好，他努力了13年，前9年他一直很痛苦，他曾经想尽各种办法，配备各种人才进行管理，但都没有从根本上解决问题。后来他们发现，真正要想运营顺畅，经营有效，核心是建立系统和与之匹配的人员机制，只有这样他们才能脱离人制，变成有系统和机制去推动，从而达到无为而治的状态。真正的无为而治，其优秀的管理者表面一定是看似无管理的状态，所谓的无为而治并非真正的无为，而是为什么不为什么。因此，运营管理的终极目标应是设计一套让员工伙伴自组织，自约束，自激励的高效驱动机制。

很多人曾问隋政军关于员工的激励方式，关于对基层、中层、高层的激励政策，这并非是取决于层级价值的不同，而是取决于他们对企业不同的认同感。那么，对于基层员工来说他们的激励就要更直接、简单、及时，对中层的激励就以形式相对复杂，时间稍微长一些的绩效奖金和超额分红的方法，而对于价值观与公司更为匹配的高层来说，他们对他们的激励手段就可以选择更加长期的股权激励的手段等方式。

只有建立起自已的企业文化，品牌文化，有效的商业模式和高效的驱动机制，才能真正实现四合一的效果和无为而治的企业终极目标，多年来他一直在思考，真正的企业品牌文化应是创始人和高管团队对人性、人生、生活的态度和理解，而这些最终将会决定企业的命运，也是运营管理的顺畅之本。

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